Comment les marques à succès utilisent-elles Monitoring Brand Assets ?

Monitoring Brand Assets© : une approche opérationnelle pour définir ses leviers de croissance, prendre les bonnes décisions et améliorer le ROI de ses investissements marketing

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Extrait

En 1988, le Marketing Science Institute (MSI) a jugé prioritaire de travailler sur la définition, la mesure et le management du capital marque. 25 ans se sont écoulés ! Si de nombreuses recherches ont contribué à mieux définir le concept, de même qu’à mieux le mesurer, force est de constater que le troisième volet du programme a sans doute été « le parent pauvre ». Paradoxalement, alors que la marque est consubstantielle à la démarche du marketing, le capital marque est devenu trop souvent l’outil des financiers (parce qu’il est un actif), des investisseurs (parce qu’il est un capital) ou encore des stratèges (parce qu’il est une ressource). Il s’agit ici de démontrer qu’une démarche fondée sur l’évaluation comparée des marques du point de vue du consommateur, puis sur l’exploitation des données ainsi collectées dans une optique d’optimisation de ses plans d’actions, permet de repositionner la marque dans une perspective plus managériale. Le marketing retrouve ici sa mission première : construire des marques fortes.

QUEL EST LE MESSAGE CENTRAL AU CŒUR DE LA DÉMARCHE ? QU’EST-CE QUI EST IMPORTANT, NOUVEAU, CONTRE-INTUITIF DANS LA DÉMARCHE ? QUE DOIVENT RETENIR LES MANAGERS ?

Alors que le capital de marque est devenu un actif essentiel des organisations marchandes et que beaucoup d’investissements y sont consacrés (innovation, R&D, communication, etc.), pour autant sa gestion résulte rarement d’un processus intégré. Si la création de la fonction de brand manager a été en soi une avancée, elle a aussi amplifié le constat d’une carence des outils opérationnels. Dans cette perspective, la démarche Monitoring Brand Assets© – s’appuyant sur une collecte de données consommateurs, une modélisation des leviers de croissance et un logiciel de simulation des plans d’actions – comble ce vide en permettant un véritable management de la marque au plus près des réalités des marchés et des attentes des clients et prospects. 

Plus concrètement, trois parti-pris forment l’originalité de l’approche. D’une part, le capital marque est mesuré du point de vue du consommateur et non du point de vue de l’entreprise : la démarche s’inscrit ainsi dans une optique marché. D’autre part, le capital marque est mesuré sur un nombre d’indicateurs parcimonieux (18 groupés en 5 familles) qui ont la particularité de pouvoir être utilisés dans un grand nombre de secteurs d’activité (favorisant ici la généralisation du raisonnement). Enfin, la force de la relation entre ces indicateurs est modélisé dans le but de simuler une stratégie « gagnante », définie comme le scénario qui permet d’atteindre au plus près l’objectif chiffré (ex. : taux de pénétration, part de marché, taux de nourriture, etc.) en minimisant les coûts et au moindre risque (réactions de la concurrence et impacts du changement de l’environnement). Les raisonnements stratégiques et opérationnels sont donc désormais intégrés dans une perspective globale.

COMMENT CETTE DÉMARCHE EST-ELLE MISE EN OEUVRE AUJOURD’HUI PAR LES ACTEURS ÉCONOMIQUES ET LE MILIEU DES AFFAIRES ?

L’outil et plus généralement la démarche sous-jacente sont utilisés pour doter les organisations d’un savoir opérationnel : comment hiérarchiser les priorités d’actions entre la notoriété, l’image, la force de la distribution, la qualité des produits et la différenciation des offres sur un marché donné, défini comme l’ensemble des marques concurrentes ? C’est le retour de fait de l’approche marketing dans le management des stratégies de marques. A l’évaluation statique du capital marque se substitue un processus dynamique structuré en trois étapes : une mesure du point zéro, une mise en oeuvre des actions correctrices et un bilan des résultats atteints. La prise en compte en amont (dans l’exercice de simulation) des ressources allouées permet ainsi une optimisation de la performance et un calcul effectif du ROI centré sur le développement de la marque.

Le choix de mesurer les 18 indicateurs sous la forme d’indices autorise la comparaison des scores d’une marque par rapport aux autres sur un marché (benchmark), la quantification de l’accroissement de ces mêmes scores dans le temps (tracking) et enfin la comparaison des scores d’une même marque sur plusieurs marchés (gestion de portefeuille). L’outil s’adresse donc selon la problématique ciblée aux directions marketing, aux directions de la stratégie ou aux directions générales.

A QUELS ENTREPRISES OU SECTEURS D’ACTIVITÉ S’ADRESSE VOTRE OUTIL ? POUR QUELLES MARQUES EST-IL PLUS PARTICULIÈREMENT PERTINENT ?

La démarche peut être généralisée à un grand nombre de secteurs pour autant que l’actif de marque soit une ressource stratégique de l’activité. Il n’en demeure pas moins que son déploiement est plus particulièrement adapté aux secteurs pour lesquels la marque est l’enjeu essentiel : en 8 ans, la démarche a été mise en oeuvre dans les secteurs de la mode (sacs, chaussures et prêt-à-porter de luxe), des cosmétiques (parfum, soin et maquillage) et de la distribution sélective dans près de 30 pays, totalisant 200 marques possédées par 40 groupes internationaux différents.

QUELLES RECHERCHES ONT ETE MENÉES POUR METTRE AU POINT MONITORING BRAND ASSETS ? DE QUELLES VALIDATIONS DISPOSEZ-VOUS AUJOURD’HUI ?

La base de données de normes sur laquelle s’appuie les données publiées dans l’article regroupe la performance comparée de 250 marques dans 15 secteurs différents et dans 30 pays répartis entre l’Asie, l’Europe et l’Amérique du Nord. C’est dans le secteur du luxe et des cosmétiques une des premières bases de données normatives.

Le modèle repose sur 18 indicateurs de mesure dont les propriétés psychométriques ont fait l’objet d’une validation dans un contexte cross-culturel. Le logiciel de simulation s’appuie sur les apports de la modélisation par les équations structurelles (PLS), permettant ainsi une exploitation des données agrégées à des fins prédictives. Au final, le capital de marque est résumé en 5 grandes composantes : la capacité à se faire connaître, à attirer et à se différencier (qui forment la dimension attitudinale), eux-mêmes facteurs explicatifs de la capacité à se faire acheter et à croître (qui forment la dimension conative).

QUELS TRAVAUX ANTERIEURS ONT ETE MOBILISES ? QUELLES SOURCES FAISANT AUTORITE ? SUR QUELS TRAVAUX ACADEMIQUES, PROFESSIONNELS OU EXPERIENCES PROFESSIONNELLES CAPITALISEZ-VOUS ?

Cet article repose à la fois sur un savoir académique développé depuis 20 ans et centré autour du capital marque de deux professeurs d’universités et une mise en pratique dans le cadre de prestations de conseil (cabinet Promise Consulting Inc.) pour le compte de grandes marques internationales dans les domaines du luxe, de la mode et de la beauté (250 marques passées au crible dans plus de 30 pays différents).

Le modèle Monitoring Brand Assets©, à l’appui de la démarche de conseil du même nom, est une synthèse, en même temps qu’un approfondissement, des travaux initiés ou menés par David A. Aaker et Kevin L. Keller. Il intègre les acquis opérationnels de David A. Aaker et ceux plus conceptuels de Kevin L. Keller. En particulier le modèle exploratoire de ce dernier fait l’objet d’une solide validation empirique dans le cadre du prolongement des travaux doctoraux du Pr Philippe JOURDAN.

 

Publié par Philippe Jourdan

Philippe Jourdan, HEC, professeur des universités. J'ai fondé en 2000 avec Valérie Jourdan le premier panel d'Internautes français dédiés aux études marketing en ligne. Depuis, notre équipe reste fidèle à notre engagement initial : renforcer le lien entre les belles marques et leurs clients, partout dans le Monde.

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